Portál AbcLinuxu, 2. května 2025 07:23
K jednomu PFku jsem si udělal výběr citátů, před chvílí jsem na něj zase narazil a napadlo mne dát ho do placu, aby jej mohl náhodný čtenář dle chuti obohatit komentářem
Možná následující tvrzení budou překonána jako nepřesná nebo chybná, přesto věřím, že osten jejijch smyslu bude mířit tam, kde se něco podstatného děje. Zdroj vede na MUNI ke Zdeňku Pytelovi. Děkuji
Mějte na mysli, že :
- nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli služby, ale
proto, abyste vydělali peníze.
- vůbec nezáleží na tom, co chcete prodávat, co jste vynalezli, co si
myslíte, že by trh měl požadovat. Jediná věc, na které záleží, je to, co
chce zákazník, kdy to chce a jak to chce. To platí pro všechny výrobky a
pro všechny služby, pro všechno, co se prodává.
-- Kadlec
Nikdy při prodeji nepodceňujte to, že zákazník nebo partner má své
obyčejné lidské vlastnosti a zájmy.
-- Kadlec
Šikovný podnikatel se nikdy nechová jako monopol; nikdy totiž neví, kdy se
situace změní, a zákazníci vykořisťovaní monopolem mají dlouhou paměť!
(str. 52)
-- Kadlec
Lidé, kteří jsou v práci nespokojeni, pracují špatně, mají často absenci
a s největší pravděpodobností dříve nebo později odejdou. Vaše firma
ztratí dynamiku i peníze, pokud neuspokojíte hlavní potřebu svého týmu -
spokojenost v práci. Vytvořte podmínky pro spokojenost svých lidí, snažte
se porozumět tomu, co je motivuje: uznání, dosažení výsledků, finanční
odměna, sociální jistoty, zapojení se do práce, dobré pracovní prostředí,
šance na postup.
-- Coleman, Barrie
Pomáhejte svým lidem měřit jejich výkonnost číselně. V Japonsku u firmy
Honda vědí všichni pracovníci, kolik automobilů každý den vyrobili. Čísla
na světelné tabuli registrují každý automobil, který sjede z montážní
linky. Naopak, u méně progresívních firem to neví dokonce ani vrcholové
vedení.
-- Coleman, Barrie
Pokud je fluktuace vyšší než 10 %, znamená to, že nejsou pracovníci
spokojeni, a proto odcházejí. Nejlepší lidé odcházejí první - s největší
pravděpodobností ke konkurenci. Nesvádějte to ani na firmu, ani na
konkurenci. Vytvořte takové prostředí, aby vaše lidi nenapadlo odejít.
(str. 22)
-- Coleman, Barrie
Nikdy si nepřivlastňujte zásluhy svých podřízených na úspěchu.
Neprezentujte nápady svých pracovníků jako své vlastní. Lidé přestanou
chodit s nápady k nadřízeným, kteří je kradou. (str. 23)
-- Coleman, Barrie
Uvítejte jakékoli nápady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnější
je rozvíjet myšlenky než je odmítat, neboť to buduje důvěru a podporuje
fantazii. Brainstorming obvykle přinese mnohem více nápadů než formální
diskuse. Vaší rolí je být katalyzátorem - aktivovat své podřízené,
především ty, kteří mají sklony k uzavřenosti. (str. 47)
-- Coleman, Barrie
Využívání vlastních lidských zdrojů pro obsazování uvolněných vyšších
funkcí má velmi pozitivní psychologický účinek. Bohužel i firmy, které
o sobě tvrdí, že dávají přednost vlastním zaměstnancům, spíše obsadí
uvolněné místo někým "zvenku", než by investovaly do výcviku vlastních
lidí.
-- Coleman, Barrie
Zvyšujte pravomoci a odpovědnost těch spolupracovníků, kteří unesou
"větší náklad" a jsou schopni reagovat na náročnější výzvy. Většina lidí
je schopna vykonávat víc, než jim jejich vedoucí dovolí.
-- Coleman, Barrie
Udělejte si revizi svých hlavních cílů a uvědomte si, jak efektivně
využíváte svůj čas k jejich dosažení. Ušetřit čas vám možná pomohou
odpovědi na tyto tři otázky:
- Vykonáváte činnosti, které není vůbec nutné vykonávat?
- Které činnosti můžete delegovat?
- Můžete některé své činnosti vykonávat efektivněji?
Třem tisícům manažerů pomohly odpovědi na tyto otázky ušetřit v průměru
osm hodin týdně.
-- Coleman, Barrie
Vaši lidé musí vědět, co od nich očekáváte. Dochází-li k příliš častým
nedorozuměním a narušování kontinuity, schopní lidé brzy odejdou. Buďte
proto neustále se svými lidmi v úzkém kontaktu.
-- Coleman, Barrie
Pokud vydáváte firemní noviny, dělejte to tak, aby se lidé těšili na každé
vydání a četli je. Můžete je zasílat i vybraným zákazníkům. Nikdy však
neočekávejte, že písemná komunikace má stejnou účinnost jako osobní
kontakt.
-- Coleman, Barrie
Nikdy nepřistupujte k výcviku bez přípravy. Počítejte s tím, že příprava
na výcvik vám zabere více času než vlastní výcvik. Berte v úvahu úroveň
školeného a jeho zkušenosti; uvědomte si, jak dlouho to trvalo vám, než
jste se propracovali na svoji dnešní úroveň.
-- Coleman, Barrie
Dávejte najevo zklamání, ne hněv. Udržet klid je mnohem účinnější než
se rozzlobit.
-- Coleman, Barrie
Získáte-li si pověst manažera s dobrým úsudkem, budou vás vaši
kolegové i podřízení respektovat. Stane se, že vás budou žádat
o radu i v případech, které nesouvisí s pracovními povinnostmi.
-- Coleman, Barrie
Pozorně naslouchejte názorům druhých. Nevycházejte z toho, že se lidé
mýlí jenom proto, že jsou mladí, nebo pracují u firmy teprve krátce.
Mohou vidět věci s nadhledem, který vy jste už ztratili.
-- Coleman, Barrie
Předem pohovořte s těmi, na něž bude mít vaše rozhodování dopad. Lidé jsou
ochotni nechat se přesvědčit, nikoli však donutit. Vysvětlete jim
racionální důvody svého rozhodnutí, a pozorně vyslechněte případné
argumenty. Své rozhodnutí prosazujte; modifikujte jej jen tehdy,
dozvíte-li se nové skutečnosti. Buďte důrazní, ale ne nepružní.
-- Coleman, Barrie
Často se ukáže, že je mnoho rozhodnutí neúspěšných ne proto, že by byla
špatná, ale protože osoba, která je učinila, nekladla dostatečný důraz na
jejich realizaci. Jste-li přesvědčeni, že jste rozhodli správně, stůjte za
svým rozhodnutím. Tím nejvíce přispějete k jeho úspěchu.
-- Coleman, Barrie
Máte-li silné sklony dělat všechno sami, protože třeba věříte ve svou
vlastní nenahraditelnost, zapomeňte, že jste úspěšní manažeři, a
vyrovnejte se s tím, že budete až do penze pracovat jako schopní
podřízení, kteří pomáhají svým šéfům vypracovat se na nejvyšší příčky
v organizaci.
-- Coleman, Barrie
Máme-li objevit, co lidé potřebují, musíme se dívat a naslouchat.
Nesmíme předpokládat, že to víme.
-- Harvey, Sykes
Loajální přátelé, které vaše úspěchy těší stejně jako vás samotné, jsou
v podnikání tím nejlepším motorem. Když mají lidé na vybranou, vždycky
raději obchodují s přítelem i přesto, že by někdy s někým jiným mohli
třeba uzavřít výhodnější kontrakt.
-- McCormack
Ten, kdo dnes hledá tu jedinou správnou a neměnnou strategii pro nejbližší
roky, hledá zbytečně. Dnes neexistuje žádná správná strategie, jejíž
vytyčení a plnění zaručí obchodní úspěch. Jedinou správnou strategií je
strategie změny. (str. 48)
-- Košturiak, Gregor
Jaké vlastnosti potřebujete mít, aby se z vás stal dobrý obchodník?
1. Věřte ve svůj výrobek.
2. Věřte sami sobě.
3. Stále zdokonalujte umění správného načasování.
4. Mějte smysl pro humor.
5. Uvědomte si, že zákazník nemusí nutně chtít právě to, o čem
říká, že to chce.
-- McCormack
Vlastnosti, které dělají vynikajícího obchodníka:
1. Klepejte na stará známá vrátka.
2. Snažte se, aby se vaše zájmy přenesly i na vaše zákazníky.
3. Velké štiky hledejte v malých rybníčcích.
4. Na každé setkání přicházejte s něčím novým.
5. Zařaďte včas zpátečku.
-- McCormack
Lidé si od vás něco nekoupí jen proto, že jste nad nimi vyhráli v debatní
soutěži - a určitě od vás nic nekoupí, pokud je rozzlobíte nebo pokoříte.
-- McCormack
Z pohledu manažera vidím, jak lidé velice často zapomínají, že menší
obchody jsou denním chlebíčkem v jakémkoli podnikání. Z jejich výtěžku
platíte nájem a účty za elektřinu. Právě při nich dostávají vaši lidé
příležitost učit se a dělat chyby. Malé obchody lze definovat jako ty,
které dávají prostor k dalšímu růstu.
-- McCormack
"Pusťte se s plnou vervou do práce. Nic na světě nenahradí vytrvalost.
Talent nestačí: Nic není tak běžné jako neúspěšný člověk s talentem.
Génius nestačí. Neuznaný génius je snad téměř každý. Jenom vzdělání také
nestačí: Svět je plný vzdělaných lidských trosek. Pouze vytrvalost a
rozhodnost jsou všemocné. (str. 24)
-- Coolidge
Na začátku obchodního vztahu nemůže být nic horšího, než když někomu
slíbíte něco, o čem víte, že to nemůžete dodat. V každé fázi obchodního
vztahu, ale zvláště na jeho počátku je vždy lepší, když své možnosti
dodávek budete stavět do horšího světla a skutečnost bude pak lepší,
než jste uvedli ve smlouvě. Pokud toho nejste schopni, přestaňte jednat.
-- McCormack
Některé firmy se snaží rozšiřovat velikost trhu, ale většina soutěží o to,
aby zvýšila svůj podíl na existujícím trhu. Výsledkem jsou vítězové a
poražení. Poražení jsou ti, kteří nepřinášejí na trh nic nového. Jestliže
jste přesvědčeni, že nemáte pro trh nic zvláštního, pak na něj nepatříte.
Vítězi jsou ti, kteří pečlivě analyzují potřeby, objevují příležitosti a
vytvářejí nabídky hodnotné pro ty cílové skupiny zákazníků, které
konkurence nedokáže uspokojit.
-- Kotler
Spokojený zákazník:
Kupuje znovu.
Hovoří s ostatními o firmě příznivě.
Věnuje méně pozornosti konkurenčním značkám a reklamě.
Kupuje se od stejné firmy jiné výrobky.
-- Kotler
Zákazník není někdo, s kým se máme hádat nebo si měřit vtip.
Se zákazníkem nikdo nikdy nevyhrál spor.
-- Bean
Marketing nefunguje, když je to pouze jedno oddělení; funguje pouze tehdy,
když si všichni zaměstnanci uvědomují vliv, který mají na spokojenost
zákazníka. Marketing musí být dobře koordinován s ostatními odděleními
firmy.
-- Kotler
Kromě zdravého rozumu je nejdůležitější vlastností člověka v obchodním
světě smysl pro humor, schopnost udělat si legraci sám ze sebe nebo z té
které situace. Smích je nejúčinnější konstruktivní silou eliminující
vzájemné napětí a měli byste se snažit, abyste právě vy tento nástroj
dobře ovládali. Nikdy jsem nezažil, že by selhal.
-- McCormack
Později je při řízení podniku všechno těžší. Je obtížnější udržovat
setrvačný moment firmy, přehazovat rychlosti, měnit směr jízdy. Hůře
se rozhoduje, protože musíte brát v úvahu celou spoustu různých faktorů,
a rozhodnutí se provádějí obtížněji, jelikož většinou nemluvíte přímo
s těmi, kdo je budou provádět. Ovšem zdaleka největším problémem je,
že veškeré struktury a systémy vytvořené pro snazší a hladší fungování
podniku začnou drhnout právě v okamžiku, kdy by vám měly pomáhat.
-- McCormack
Seznam se z pracovníky o dva stupně řízení níže, než jsi sám. Tam
se nachází budoucnost podniku, a navíc tím získáš i lepší představu
o současné situaci.
-- McCormack
Klaďte důraz na kvalitu veškeré práce; vytvářejte podmínky, aby
zaměstnanci spojovali svoji profesní hrdost s jakostí jimi vyráběných
výrobků a poskytovaných služeb.
-- Levering, Moskowitz, Katz
Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni je téměř výhradně
hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě podnikání, jak bychom
to snad mohli nazvat, je pochopení základního paradoxu: čím více si
myslíte, že něco děláte dobře, tím větší pozor byste si měli dávat; čím
větší spokojenost cítíte nad tím, čeho jste dosáhli nyní i v minulosti,
nad svými "správnými kroky", tím méně spokojeni byste vlastně měli být.
-- McCormack
Měj kolem sebe i nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické
spolupracovníky. Vedoucí pracovník, který je "krmen" jednostrannými názory
a doporučeními, která jsou někdy i filtrována, je ve velkém nebezpečí
nesprávného rozhodování. Je obrovské riziko vedoucího, jestli poslouchá
jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví
inovativně a bez bariér před autoritami.
-- Iacocca
Kdybych měl posledních pět dolarů, tak tři z nich dám na reklamu.
-- Ford
Když si Jeho Veličenstvo vybralo rádce, je na něm, aby vytvořilo podmínky
k práci pro slávu a blahobyt království.
K tomu jsou nutné čtyři hlavní věci:
1. aby Jeho Veličenstvo mělo důvěru ke svým rádcům a oni aby o ní věděli
2. aby Jeho Veličenstvo jim nařídilo mluvit s Ním zcela otevřeně a
ujistilo je, že tak mohou učinit beze strachu
3. aby Jeho Veličenstvo s nimi jednalo trochu liberálně a aby věřili, že
jejich služby nezůstanou bez odměny
4. aby Jeho Veličenstvo jim dávalo zmocnění, že se nemusí obávat ani lstí,
ani moci těch, kteří by se jich rádi zbavili.
-- Richelieu
Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by manažeři
nechápali podstatu a principy delegování, ale protože nejsou schopni nebo
ochotni je aplikovat. Delegování je v podstatě základní činností řízení.
Protože řada studií, zabývajících se příčinami manažerských neúspěchů,
obsahuje zjištění nevhodného delegování, lze ho považovat za jednu
z nejvýznamnějších příčin těchto neúspěchů. Nevhodné delegování vyplývá
často z osobních postojů (kterými jsou):
Chápavost
Ochota dát volnost
Ochota nechat dělat ostatní chyby
Ochota důvěřovat podřízeným
Ochota zavést a používat jasnou kontrolu. (str. 290, 191)
-- Weihrich, Koontz
Cílem vzdělávání je připravit v mládí lidi tak, aby se pak sami vzdělávali
po celý svůj život. (str. 400)
-- Hutchins
Čtyři L marketingu služeb: Lidé, lidé, lidé, lidé.
-- Dow
Mnoho inovativních společností získalo své nejlepší nápady na výrobky od
zákazníků. Vyžaduje to ovšem soustředěné a pravidelné naslouchání...
Inovativní společnosti si v celé organizaci pěstují mnoho vůdců a mnoho
inovátorů. Jsou doslova úlem toho, čemu jsme začali říkat šampióni...
Nepokoušejí se nikoho držet tak zkrátka, aby nemohl být tvořivý.
Povzbuzují praktické riskování a podporují dobré pokusy.
-- Peters, Waterman
Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe. Ale to není
důvod vaší existence... Zjistili jsme, že společnosti, jejichž jedinými
jasně vyjádřenými cíli byly cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně
tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot. (str. 108)
-- Peters, Waterman
Naším oblíbeným příkladem blízkého vztahu k zákazníkovi je prodejce
automobilů Joe Girard... Jeho tajemství (úspěchu) je i tajemstvím IBM a
mnoha dalších společností. Jsou to prostě služby, jedinečné služby,
zejména poprodejní. Joe podotýká: "V čem se liším od mnoha jiných
obchodníků, je to, že si myslím, že skutečný prodej začíná až po prodeji -
nikoli před ním... Zákazník ještě ani nevyšel ze dveří a můj syn mu již
píše děkovný lístek." O rok později se Joe angažuje osobně spolu
s vedoucím svého servisu a nabídne zákazníkovi své služby. Mezitím s ním
udržuje nepřetržitý styk: "Joeovi zákazníci, jakmile od něj jednou koupili
auto, na něj nezapomenou: prostě jim to nedovolí!" ... Říkává: "Z kuchyní
našich velkých restaurací vychází láska a péče ... a když já prodám vůz,
musí mít můj zákazník při odchodu stejný pocit, jako když vychází
z proslulé restaurace." ... Když (zákazník) přijde a potřebuje nějakou
opravu, udělám vše, aby dostal to nejlepší... Musíte být jako lékař. Jeho
automobilu něco je, a vy s ním musíte cítit. (str. 154)
-- Peters, Waterman
Ekonomové mluví o "bariérách vstupu" do odvětví a uplatnění v konkurenci...
Na základě údajů o vynikajících společnostech se domníváme, že to obvykle
bývá naprostý omyl. Skutečné bariéry vstupu představuje 75 let investování
společnosti IBM do toho, aby statisíce pracovníků žily službami jakostí a
úsilím o řešení problémů zákazníků, či 150 let investování do jakosti ve
společnosti Procter&Gamble. To jsou skutečné nepřekonatelné "bariéry
vstupu", založené na lidském kapitálu, na lidech spojených neotřesitelnými
tradicemi služeb, spolehlivosti a jakosti. (str. 172)
-- Peters, Waterman
Lidé s nápady neustále zasypávají každého memorandy a návrhy, jež jsou
právě dost krátké na to, aby se jim dostalo pozornosti, aby upoutaly a
udržovaly zájem - avšak příliš krátké na to, aby mohly obsahovat nějaké
odpovědné návrhy na využití. Skutečně vzácní jsou ti lidé, kteří mají
znalosti, energii, odvahu a dosti sil k realizaci nápadů... Protože
podnikání je instituce "dělání věcí", je tvořivost bez následné orientace
na činnost prázdnou formou chování. (str. 195)
-- Peters, Waterman
Šampióni jsou průkopníci a na průkopníky se obvykle střílí. Od šampiónů
získávají mnoho ty společnosti, které mají vybudovány podpůrné systémy,
aby se jejich šampiónům dařilo. Tento bod je tak významný, že je třeba jej
neustále zdůrazňovat. Bez podpůrných systémů nebudou šampióni. A bez
šampiónů nebudou inovace. Co nás na vynikajících společnostech nejvíce
zaujalo, je úplnost jejich podpůrných systémů pro šampióny. Ve skutečnosti
jsou vynikající společnosti strukturovány tak, aby šampióny vytvářely.
Jejich systémy jsou konstruovány tak, aby byly zejména "propustné", aby se
neorganizovaní a neukáznění šampióni mohli uplatnit. (str. 198)
-- Peters, Waterman
Zvláštním atributem na úspěch orientovaného, pozitivního a inovativního
prostředí je značná tolerance k nezdarům... Jednou ze zásad společnosti
je, že musíte být připraveni na neúspěch. (str. 208)
-- Peters, Waterman
Zdrojem bohatství je cosi specificky lidského: znalosti. Aplikujeme-li
znalosti na úkoly, které již zvládáme, říkáme tomu "produktivita".
Jestliže uplatníme znalosti při řešení problémů, které jsou nové a
odlišné, říkáme tomu "inovace". Pouze znalosti nám umožňují dosahovat
těchto dvou cílů.
-- Drucker
Jaké vlastnosti má dobrý kouč? Stejně jako jsou někteří lidé přirozeně
dobrými učiteli, existují i přirozeně dobří koučové. Někteří lidé se však
tomuto umění musejí učit. Dobří manažeři mají většinou schopnost se sami
vylepšovat. Praktická zkušenost bývá nejdůležitějším momentem. Hlavní
požadavky pro dobré koučování:
1. uznat, že podstatná část učení probíhá v praxi,
2. přijmout fakt, že se lidé učí tehdy, mají-li dostatek podnětů ke své
práci,
3. přiznat, že vaši podřízení jsou ovlivněni vaším stylem manažování,
vašimi postoji a tím, co vy považujete za přednostní,
4. uznat, že podřízení se potřebují podílet na určování cílů, neboť to
vzbuzuje motivaci a snahu. Pro manažera to také představuje zpětnou
vazbu, když jsou jeho nápady konfrontovány okolím,
5. ubezpečit se, že mám jako manažer k dispozici informace, které
odhalují, jak podřízení pracují. Tyto údaje by měly být dodávány právě
podřízenými,
6. zaručit častý a neformální kontakt mezi zaměstnanci a manažerem,
7. být schopen předávat práci a podporovat úkol radou a koučováním,
8. být ochoten poslouchat, co podřízení ve skutečnosti říkají, a pokoušet
se porozumět tomu, co je za slovy schováno,
9. rozpoznat, že nastala situace vhodná ke koučování a že si podřízený
přeje radu,
10. odmítat se zabývat vlastní autoritou nebo statutem v souvislosti s
radou,
11. znát techniky koučování a vědět něco o způsobu učení.
(str. 40)
-- Leigh
Každá generace manažerů projde tvrdou lekcí. Teoreticky manažeři princip
komunikace se zaměstnanci považují za důležitý, v praxi však musejí znovu
a znovu narážet a učit se. Teprve potom se přesouvá důraz z konfrontace na
spolupráci a mění se postoj od apatie k zájmu. Mají-li zaměstnanci
pracovat co nejlépe, musejí:
1. vědět, co mají dělat a proč,
2. rozumět účelu, kterému jejich úsilí slouží,
3. vědět, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu,
4. rozumět tomu, kam jdou peníze podniku. (str. 110)
-- Leigh
Analýzami neúspěchů ve velkých firmách se objevily některé obecné faktory,
které musíte sledovat, abyste se neúspěchu vyhnuli, nebo abyste zjistili,
proč k němu došlo.
1. stres,
2. ti, kteří chtějí provádět změnu, nejsou dostatečně efektivní v dané
oblasti,
3. akce byla postavena na nesprávných základech a neoprávněných
předpokladech,
4. nesprávná technologie,
5. neochota zaměstnanců přijmout změnu,
6. nepružnost organizace. (str. 155)
-- Leigh
Kdo ovládá tržní ekonomiku? Když se podíváme hlouběji, vidíme, že
ekonomice konec konců vládnou dva panovníci: spotřebitelé a technologie.
(str. 40)
-- Samuelson, Nordhaus
Kvalifikační program firmy IBM: "Úspěch společnosti IBM je v přímém vztahu
ke schopnostem a kvalifikaci jejích zaměstnanců. Zlepšování těchto
schopností a kvalifikace je hlavním cílem společnosti a zodpovědnost za
jeho uskutečňování má každý člen vedení. Neustálé sebezdokonalování
zaměstnanců je pro organizaci IBM stejně důležité jako technická novinka
nebo vyvinutí nového výrobku. IBM uplatňuje politiku otevřených dveří -
zaměstnanci mohou svobodně vstoupit do kanceláře kteréhokoli vedoucího
pracovníka a svěřit se mu se svými problémy. Vedení podniku však zjistilo,
že se většina zaměstnanců ostýchá chodit se svými problémy za šéfem svého
šéfa. Proto opouštějí personální odborníci i ostatní vedoucí své kanceláře
a chodí mezi zaměstnance, aby se dozvěděli o existujících problémech."
(str. 502)
-- Werther, Davis
Potřebujeme pravidla, na jejichž základě by lidé byli odměňováni spíše za
výkon než za postavení - taková, že za deset let budeme moci zcela běžně
platit prvotřídního odborníka lépe než manažera, jemuž je podřízen - právě
tak, jako platíme fotbalovou hvězdu lépe než kouče mužstva. (str. 78)
-- Drucker
Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem
doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům,
a on by potom vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčen, že největší ztráty
v průmyslu a obchodě vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk
ke své práci, ke svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům. Organizátor,
který chce vybudovat velký podnik, musí nejprve vytvořit morální a
psychologickou základnu, na které by se jeho pracovníci mohli vyvíjet.
(str. 50)
-- Baťa T.
Až 26 z 27 lidí, kteří měli nějaké špatné zkušenosti s obchodem, svou
nespokojenost neprojevilo otevřeně, protože nevěřili, že by to prospělo.
Co je ale velmi důležité - 91 % z nich více do daného obchodu nepřijde!
A navíc - každý nespokojený zákazník se se svou zkušeností podělí
s 9 až 10 dalšími. (str. 61)
-- Košturiak, Gregor
V řadě podniků vládne nesprávný názor, že v krizových obdobích se má
šetřit na výdajích na vzdělávání. Naopak - právě v těchto časech se musí
podnik připravit na nový rozmach a měl by investovat do lidí ještě víc.
(str. 69)
-- Košturiak, Gregor
Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek přechvalovat.
Fordův vůz Edsel byl neúspěšný, protože nemohl dostát požadavkům
vytvořeným hlučnou reklamou. Na silnici zklamal. Prodávající má být při
nabízení výrobku realistický. (str. 16)
-- Rustomji, Sapre
Moudrost je vrcholem duševního rozvoje. Zahrnuje v sobě schopnost
pochopit, co je doopravdy důležité. Moudrý manager kupříkladu ví, že
poctivost zaměstnance je důležitější než výmluvnost nebo dokonce zručnost.
(str. 48)
-- Rustomji, Sapre
Neříkejte tři slova tam, kde stačí jedno. Stručnost šetří síly a čas. Je
opravdu hospodárná. Posiluje vaši autoritu. Vaše slova získávají váhu.
Užvaněnost je zbytečná a matoucí. (str. 82)
-- Rustomji, Sapre
Tiskni
Sdílej:
- There are actually 5 kinds of lies: lies, damned lies, statistics, benchmarks and release dates.
- The Wise adapts himself to the world. The Fool adapts the world to himself. Therefore, all progress depends on the Fool.
ISSN 1214-1267, (c) 1999-2007 Stickfish s.r.o.
30.6.2009 19:46
