Výběr fortunes

29.6.2009 21:26 | Přečteno: 1198× | Bláboly | poslední úprava: 29.6.2009 21:28

K jednomu PFku jsem si udělal výběr citátů, před chvílí jsem na něj zase narazil a napadlo mne dát ho do placu, aby jej mohl náhodný čtenář dle chuti obohatit komentářem

Možná následující tvrzení budou překonána jako nepřesná nebo chybná, přesto věřím, že osten jejijch smyslu bude mířit tam, kde se něco podstatného děje. Zdroj vede na MUNI ke Zdeňku Pytelovi. Děkuji

Mějte na mysli, že :
 - nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli služby, ale
   proto, abyste vydělali peníze.
 - vůbec nezáleží na tom, co chcete prodávat, co jste vynalezli, co si
   myslíte, že by trh měl požadovat. Jediná věc, na které záleží, je to, co
   chce zákazník, kdy to chce a jak to chce. To platí pro všechny výrobky a
   pro všechny služby, pro všechno, co se prodává.
                 -- Kadlec
 
 Nikdy při prodeji nepodceňujte to, že zákazník nebo partner má své
 obyčejné lidské vlastnosti a zájmy.
                 -- Kadlec
 
 Šikovný podnikatel se nikdy nechová jako monopol; nikdy totiž neví, kdy se
 situace změní, a zákazníci vykořisťovaní monopolem mají dlouhou paměť!
 (str. 52)
                 -- Kadlec
 
 Lidé, kteří jsou v práci nespokojeni, pracují špatně, mají často absenci
 a s největší pravděpodobností dříve nebo později odejdou. Vaše firma
 ztratí dynamiku i peníze, pokud neuspokojíte hlavní potřebu svého týmu -
 spokojenost v práci. Vytvořte podmínky pro spokojenost svých lidí, snažte
 se porozumět tomu, co je motivuje: uznání, dosažení výsledků, finanční
 odměna, sociální jistoty, zapojení se do práce, dobré pracovní prostředí,
 šance na postup.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Pomáhejte svým lidem měřit jejich výkonnost číselně. V Japonsku u firmy
 Honda vědí všichni pracovníci, kolik automobilů každý den vyrobili. Čísla
 na světelné tabuli registrují každý automobil, který sjede z montážní
 linky. Naopak, u méně progresívních firem to neví dokonce ani vrcholové
 vedení.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Pokud je fluktuace vyšší než 10 %, znamená to, že nejsou pracovníci
 spokojeni, a proto odcházejí. Nejlepší lidé odcházejí první - s největší
 pravděpodobností ke konkurenci. Nesvádějte to ani na firmu, ani na
 konkurenci. Vytvořte takové prostředí, aby vaše lidi nenapadlo odejít.
 (str. 22)
                 -- Coleman, Barrie
 
 Nikdy si nepřivlastňujte zásluhy svých podřízených na úspěchu.
 Neprezentujte nápady svých pracovníků jako své vlastní. Lidé přestanou
 chodit s nápady k nadřízeným, kteří je kradou. (str. 23)
                 -- Coleman, Barrie
 
 Uvítejte jakékoli nápady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnější
 je rozvíjet myšlenky než je odmítat, neboť to buduje důvěru a podporuje
 fantazii. Brainstorming obvykle přinese mnohem více nápadů než formální
 diskuse. Vaší rolí je být katalyzátorem - aktivovat své podřízené,
 především ty, kteří mají sklony k uzavřenosti. (str. 47)
                 -- Coleman, Barrie
 
 Využívání vlastních lidských zdrojů pro obsazování uvolněných vyšších
 funkcí má velmi pozitivní psychologický účinek. Bohužel i firmy, které
 o sobě tvrdí, že dávají přednost vlastním zaměstnancům, spíše obsadí
 uvolněné místo někým "zvenku", než by investovaly do výcviku vlastních
 lidí.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Zvyšujte pravomoci a odpovědnost těch spolupracovníků, kteří unesou
 "větší náklad" a jsou schopni reagovat na náročnější výzvy. Většina lidí
 je schopna vykonávat víc, než jim jejich vedoucí dovolí.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Udělejte si revizi svých hlavních cílů a uvědomte si, jak efektivně
 využíváte svůj čas k jejich dosažení. Ušetřit čas vám možná pomohou
 odpovědi na tyto tři otázky:
 - Vykonáváte činnosti, které není vůbec nutné vykonávat?
 - Které činnosti můžete delegovat?
 - Můžete některé své činnosti vykonávat efektivněji?
 Třem tisícům manažerů pomohly odpovědi na tyto otázky ušetřit v průměru
 osm hodin týdně.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Vaši lidé musí vědět, co od nich očekáváte. Dochází-li k příliš častým
 nedorozuměním a narušování kontinuity, schopní lidé brzy odejdou. Buďte
 proto neustále se svými lidmi v úzkém kontaktu.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Pokud vydáváte firemní noviny, dělejte to tak, aby se lidé těšili na každé
 vydání a četli je. Můžete je zasílat i vybraným zákazníkům. Nikdy však
 neočekávejte, že písemná komunikace má stejnou účinnost jako osobní
 kontakt.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Nikdy nepřistupujte k výcviku bez přípravy. Počítejte s tím, že příprava
 na výcvik vám zabere více času než vlastní výcvik. Berte v úvahu úroveň
 školeného a jeho zkušenosti; uvědomte si, jak dlouho to trvalo vám, než
 jste se propracovali na svoji dnešní úroveň.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Dávejte najevo zklamání, ne hněv. Udržet klid je mnohem účinnější než
 se rozzlobit.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Získáte-li si pověst manažera s dobrým úsudkem, budou vás vaši
 kolegové i podřízení respektovat. Stane se, že vás budou žádat
 o radu i v případech, které nesouvisí s pracovními povinnostmi.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Pozorně naslouchejte názorům druhých. Nevycházejte z toho, že se lidé
 mýlí jenom proto, že jsou mladí, nebo pracují u firmy teprve krátce.
 Mohou vidět věci s nadhledem, který vy jste už ztratili.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Předem pohovořte s těmi, na něž bude mít vaše rozhodování dopad. Lidé jsou
 ochotni nechat se přesvědčit, nikoli však donutit. Vysvětlete jim
 racionální důvody svého rozhodnutí, a pozorně vyslechněte případné
 argumenty. Své rozhodnutí prosazujte; modifikujte jej jen tehdy,
 dozvíte-li se nové skutečnosti. Buďte důrazní, ale ne nepružní.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Často se ukáže, že je mnoho rozhodnutí neúspěšných ne proto, že by byla
 špatná, ale protože osoba, která je učinila, nekladla dostatečný důraz na
 jejich realizaci. Jste-li přesvědčeni, že jste rozhodli správně, stůjte za
 svým rozhodnutím. Tím nejvíce přispějete k jeho úspěchu.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Máte-li silné sklony dělat všechno sami, protože třeba věříte ve svou
 vlastní nenahraditelnost, zapomeňte, že jste úspěšní manažeři, a
 vyrovnejte se s tím, že budete až do penze pracovat jako schopní
 podřízení, kteří pomáhají svým šéfům vypracovat se na nejvyšší příčky
 v organizaci.
                 -- Coleman, Barrie
 
 Máme-li objevit, co lidé potřebují, musíme se dívat a naslouchat.
 Nesmíme předpokládat, že to víme.
                 -- Harvey, Sykes
 
 Loajální přátelé, které vaše úspěchy těší stejně jako vás samotné, jsou
 v podnikání tím nejlepším motorem. Když mají lidé na vybranou, vždycky
 raději obchodují s přítelem i přesto, že by někdy s někým jiným mohli
 třeba uzavřít výhodnější kontrakt.
                 -- McCormack
 
 Ten, kdo dnes hledá tu jedinou správnou a neměnnou strategii pro nejbližší
 roky, hledá zbytečně. Dnes neexistuje žádná správná strategie, jejíž
 vytyčení a plnění zaručí obchodní úspěch. Jedinou správnou strategií je
 strategie změny. (str. 48)
                 -- Košturiak, Gregor
 
 Jaké vlastnosti potřebujete mít, aby se z vás stal dobrý obchodník?
 1. Věřte ve svůj výrobek.
 2. Věřte sami sobě.
 3. Stále zdokonalujte umění správného načasování.
 4. Mějte smysl pro humor.
 5. Uvědomte si, že zákazník nemusí nutně chtít právě to, o čem
    říká, že to chce.
                 -- McCormack
 
 Vlastnosti, které dělají vynikajícího obchodníka:
 1. Klepejte na stará známá vrátka.
 2. Snažte se, aby se vaše zájmy přenesly i na vaše zákazníky.
 3. Velké štiky hledejte v malých rybníčcích.
 4. Na každé setkání přicházejte s něčím novým.
 5. Zařaďte včas zpátečku.
                 -- McCormack
 
 Lidé si od vás něco nekoupí jen proto, že jste nad nimi vyhráli v debatní
 soutěži - a určitě od vás nic nekoupí, pokud je rozzlobíte nebo pokoříte.
                 -- McCormack
 
 Z pohledu manažera vidím, jak lidé velice často zapomínají, že menší
 obchody jsou denním chlebíčkem v jakémkoli podnikání. Z jejich výtěžku
 platíte nájem a účty za elektřinu. Právě při nich dostávají vaši lidé
 příležitost učit se a dělat chyby. Malé obchody lze definovat jako ty,
 které dávají prostor k dalšímu růstu.
                 -- McCormack
 
 "Pusťte se s plnou vervou do práce. Nic na světě nenahradí vytrvalost.
 Talent nestačí: Nic není tak běžné jako neúspěšný člověk s talentem.
 Génius nestačí. Neuznaný génius je snad téměř každý. Jenom vzdělání také
 nestačí: Svět je plný vzdělaných lidských trosek. Pouze vytrvalost a
 rozhodnost jsou všemocné. (str. 24)
                 -- Coolidge
 
 Na začátku obchodního vztahu nemůže být nic horšího, než když někomu
 slíbíte něco, o čem víte, že to nemůžete dodat. V každé fázi obchodního
 vztahu, ale zvláště na jeho počátku je vždy lepší, když své možnosti
 dodávek budete stavět do horšího světla a skutečnost bude pak lepší,
 než jste uvedli ve smlouvě. Pokud toho nejste schopni, přestaňte jednat.
                 -- McCormack
 
 Některé firmy se snaží rozšiřovat velikost trhu, ale většina soutěží o to,
 aby zvýšila svůj podíl na existujícím trhu. Výsledkem jsou vítězové a
 poražení. Poražení jsou ti, kteří nepřinášejí na trh nic nového. Jestliže
 jste přesvědčeni, že nemáte pro trh nic zvláštního, pak na něj nepatříte.
 Vítězi jsou ti, kteří pečlivě analyzují potřeby, objevují příležitosti a
 vytvářejí nabídky hodnotné pro ty cílové skupiny zákazníků, které
 konkurence nedokáže uspokojit.
                 -- Kotler
 
 Spokojený zákazník:
 Kupuje znovu.
 Hovoří s ostatními o firmě příznivě.
 Věnuje méně pozornosti konkurenčním značkám a reklamě.
 Kupuje se od stejné firmy jiné výrobky.
                 -- Kotler
 
 Zákazník není někdo, s kým se máme hádat nebo si měřit vtip.
 Se zákazníkem nikdo nikdy nevyhrál spor.
                 -- Bean
 
 Marketing nefunguje, když je to pouze jedno oddělení; funguje pouze tehdy,
 když si všichni zaměstnanci uvědomují vliv, který mají na spokojenost
 zákazníka. Marketing musí být dobře koordinován s ostatními odděleními
 firmy.
                 -- Kotler
 
 Kromě zdravého rozumu je nejdůležitější vlastností člověka v obchodním
 světě smysl pro humor, schopnost udělat si legraci sám ze sebe nebo z té
 které situace. Smích je nejúčinnější konstruktivní silou eliminující
 vzájemné napětí a měli byste se snažit, abyste právě vy tento nástroj
 dobře ovládali. Nikdy jsem nezažil, že by selhal.
                 -- McCormack
 
 Později je při řízení podniku všechno těžší. Je obtížnější udržovat
 setrvačný moment firmy, přehazovat rychlosti, měnit směr jízdy. Hůře
 se rozhoduje, protože musíte brát v úvahu celou spoustu různých faktorů,
 a rozhodnutí se provádějí obtížněji, jelikož většinou nemluvíte přímo
 s těmi, kdo je budou provádět. Ovšem zdaleka největším problémem je,
 že veškeré struktury a systémy vytvořené pro snazší a hladší fungování
 podniku začnou drhnout právě v okamžiku, kdy by vám měly pomáhat.
                 -- McCormack
 
 Seznam se z pracovníky o dva stupně řízení níže, než jsi sám. Tam
 se nachází budoucnost podniku, a navíc tím získáš i lepší představu
 o současné situaci.
                 -- McCormack
 
 Klaďte důraz na kvalitu veškeré práce; vytvářejte podmínky, aby
 zaměstnanci spojovali svoji profesní hrdost s jakostí jimi vyráběných
 výrobků a poskytovaných služeb.
                 -- Levering, Moskowitz, Katz
 
 Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni je téměř výhradně
 hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě podnikání, jak bychom
 to snad mohli nazvat, je pochopení základního paradoxu: čím více si
 myslíte, že něco děláte dobře, tím větší pozor byste si měli dávat; čím
 větší spokojenost cítíte nad tím, čeho jste dosáhli nyní i v minulosti,
 nad svými "správnými kroky", tím méně spokojeni byste vlastně měli být.
                 -- McCormack
 
 Měj kolem sebe i nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické
 spolupracovníky. Vedoucí pracovník, který je "krmen" jednostrannými názory
 a doporučeními, která jsou někdy i filtrována, je ve velkém nebezpečí
 nesprávného rozhodování. Je obrovské riziko vedoucího, jestli poslouchá
 jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví
 inovativně a bez bariér před autoritami.
                 -- Iacocca
 
 Kdybych měl posledních pět dolarů, tak tři z nich dám na reklamu.
                 -- Ford
 
 Když si Jeho Veličenstvo vybralo rádce, je na něm, aby vytvořilo podmínky
 k práci pro slávu a blahobyt království.
 K tomu jsou nutné čtyři hlavní věci:
 1. aby Jeho Veličenstvo mělo důvěru ke svým rádcům a oni aby o ní věděli
 2. aby Jeho Veličenstvo jim nařídilo mluvit s Ním zcela otevřeně a
    ujistilo je, že tak mohou učinit beze strachu
 3. aby Jeho Veličenstvo s nimi jednalo trochu liberálně a aby věřili, že
    jejich služby nezůstanou bez odměny
 4. aby Jeho Veličenstvo jim dávalo zmocnění, že se nemusí obávat ani lstí,
    ani moci těch, kteří by se jich rádi zbavili.
                 -- Richelieu
 
 Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by manažeři
 nechápali podstatu a principy delegování, ale protože nejsou schopni nebo
 ochotni je aplikovat. Delegování je v podstatě základní činností řízení.
 Protože řada studií, zabývajících se příčinami manažerských neúspěchů,
 obsahuje zjištění nevhodného delegování, lze ho považovat za jednu
 z nejvýznamnějších příčin těchto neúspěchů. Nevhodné delegování vyplývá
 často z osobních postojů (kterými jsou):
 Chápavost
 Ochota dát volnost
 Ochota nechat dělat ostatní chyby
 Ochota důvěřovat podřízeným
 Ochota zavést a používat jasnou kontrolu. (str. 290, 191)
                 -- Weihrich, Koontz
 
 Cílem vzdělávání je připravit v mládí lidi tak, aby se pak sami vzdělávali
 po celý svůj život. (str. 400)
                 -- Hutchins
 
 Čtyři L marketingu služeb: Lidé, lidé, lidé, lidé.
                 -- Dow
 
 Mnoho inovativních společností získalo své nejlepší nápady na výrobky od
 zákazníků. Vyžaduje to ovšem soustředěné a pravidelné naslouchání...
 Inovativní společnosti si v celé organizaci pěstují mnoho vůdců a mnoho
 inovátorů. Jsou doslova úlem toho, čemu jsme začali říkat šampióni...
 Nepokoušejí se nikoho držet tak zkrátka, aby nemohl být tvořivý.
 Povzbuzují praktické riskování a podporují dobré pokusy.
                 -- Peters, Waterman
 
 Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe. Ale to není
 důvod vaší existence... Zjistili jsme, že společnosti, jejichž jedinými
 jasně vyjádřenými cíli byly cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně
 tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot. (str. 108)
                 -- Peters, Waterman
 
 Naším oblíbeným příkladem blízkého vztahu k zákazníkovi je prodejce
 automobilů Joe Girard... Jeho tajemství (úspěchu) je i tajemstvím IBM a
 mnoha dalších společností. Jsou to prostě služby, jedinečné služby,
 zejména poprodejní. Joe podotýká: "V čem se liším od mnoha jiných
 obchodníků, je to, že si myslím, že skutečný prodej začíná až po prodeji -
 nikoli před ním... Zákazník ještě ani nevyšel ze dveří a můj syn mu již
 píše děkovný lístek." O rok později se Joe angažuje osobně spolu
 s vedoucím svého servisu a nabídne zákazníkovi své služby. Mezitím s ním
 udržuje nepřetržitý styk: "Joeovi zákazníci, jakmile od něj jednou koupili
 auto, na něj nezapomenou: prostě jim to nedovolí!" ... Říkává: "Z kuchyní
 našich velkých restaurací vychází láska a péče ... a když já prodám vůz,
 musí mít můj zákazník při odchodu stejný pocit, jako když vychází
 z proslulé restaurace." ... Když (zákazník) přijde a potřebuje nějakou
 opravu, udělám vše, aby dostal to nejlepší... Musíte být jako lékař. Jeho
 automobilu něco je, a vy s ním musíte cítit. (str. 154)
                 -- Peters, Waterman
 
 Ekonomové mluví o "bariérách vstupu" do odvětví a uplatnění v konkurenci...
 Na základě údajů o vynikajících společnostech se domníváme, že to obvykle
 bývá naprostý omyl. Skutečné bariéry vstupu představuje 75 let investování
 společnosti IBM do toho, aby statisíce pracovníků žily službami jakostí a
 úsilím o řešení problémů zákazníků, či 150 let investování do jakosti ve
 společnosti Procter&Gamble. To jsou skutečné nepřekonatelné "bariéry
 vstupu", založené na lidském kapitálu, na lidech spojených neotřesitelnými
 tradicemi služeb, spolehlivosti a jakosti. (str. 172)
                 -- Peters, Waterman
 
 Lidé s nápady neustále zasypávají každého memorandy a návrhy, jež jsou
 právě dost krátké na to, aby se jim dostalo pozornosti, aby upoutaly a
 udržovaly zájem - avšak příliš krátké na to, aby mohly obsahovat nějaké
 odpovědné návrhy na využití. Skutečně vzácní jsou ti lidé, kteří mají
 znalosti, energii, odvahu a dosti sil k realizaci nápadů... Protože
 podnikání je instituce "dělání věcí", je tvořivost bez následné orientace
 na činnost prázdnou formou chování. (str. 195)
                 -- Peters, Waterman
 
 Šampióni jsou průkopníci a na průkopníky se obvykle střílí. Od šampiónů
 získávají mnoho ty společnosti, které mají vybudovány podpůrné systémy,
 aby se jejich šampiónům dařilo. Tento bod je tak významný, že je třeba jej
 neustále zdůrazňovat. Bez podpůrných systémů nebudou šampióni. A bez
 šampiónů nebudou inovace. Co nás na vynikajících společnostech nejvíce
 zaujalo, je úplnost jejich podpůrných systémů pro šampióny. Ve skutečnosti
 jsou vynikající společnosti strukturovány tak, aby šampióny vytvářely.
 Jejich systémy jsou konstruovány tak, aby byly zejména "propustné", aby se
 neorganizovaní a neukáznění šampióni mohli uplatnit. (str. 198)
                 -- Peters, Waterman
 
 Zvláštním atributem na úspěch orientovaného, pozitivního a inovativního
 prostředí je značná tolerance k nezdarům... Jednou ze zásad společnosti
 je, že musíte být připraveni na neúspěch. (str. 208)
                 -- Peters, Waterman
 
 Zdrojem bohatství je cosi specificky lidského: znalosti. Aplikujeme-li
 znalosti na úkoly, které již zvládáme, říkáme tomu "produktivita".
 Jestliže uplatníme znalosti při řešení problémů, které jsou nové a
 odlišné, říkáme tomu "inovace". Pouze znalosti nám umožňují dosahovat
 těchto dvou cílů.
                 -- Drucker
 
 Jaké vlastnosti má dobrý kouč? Stejně jako jsou někteří lidé přirozeně
 dobrými učiteli, existují i přirozeně dobří koučové. Někteří lidé se však
 tomuto umění musejí učit. Dobří manažeři mají většinou schopnost se sami
 vylepšovat. Praktická zkušenost bývá nejdůležitějším momentem. Hlavní
 požadavky pro dobré koučování:
 1. uznat, že podstatná část učení probíhá v praxi,
 2. přijmout fakt, že se lidé učí tehdy, mají-li dostatek podnětů ke své
    práci,
 3. přiznat, že vaši podřízení jsou ovlivněni vaším stylem manažování,
    vašimi postoji a tím, co vy považujete za přednostní,
 4. uznat, že podřízení se potřebují podílet na určování cílů, neboť to
    vzbuzuje motivaci a snahu. Pro manažera to také představuje zpětnou
    vazbu, když jsou jeho nápady konfrontovány okolím,
 5. ubezpečit se, že mám jako manažer k dispozici informace, které
    odhalují, jak podřízení pracují. Tyto údaje by měly být dodávány právě
    podřízenými,
 6. zaručit častý a neformální kontakt mezi zaměstnanci a manažerem,
 7. být schopen předávat práci a podporovat úkol radou a koučováním,
 8. být ochoten poslouchat, co podřízení ve skutečnosti říkají, a pokoušet
    se porozumět tomu, co je za slovy schováno,
 9. rozpoznat, že nastala situace vhodná ke koučování a že si podřízený
    přeje radu,
 10. odmítat se zabývat vlastní autoritou nebo statutem v souvislosti s
     radou,
 11. znát techniky koučování a vědět něco o způsobu učení.
 (str. 40)
                 -- Leigh
 
 Každá generace manažerů projde tvrdou lekcí. Teoreticky manažeři princip
 komunikace se zaměstnanci považují za důležitý, v praxi však musejí znovu
 a znovu narážet a učit se. Teprve potom se přesouvá důraz z konfrontace na
 spolupráci a mění se postoj od apatie k zájmu. Mají-li zaměstnanci
 pracovat co nejlépe, musejí:
 1. vědět, co mají dělat a proč,
 2. rozumět účelu, kterému jejich úsilí slouží,
 3. vědět, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu,
 4. rozumět tomu, kam jdou peníze podniku. (str. 110)
                 -- Leigh
 
 Analýzami neúspěchů ve velkých firmách se objevily některé obecné faktory,
 které musíte sledovat, abyste se neúspěchu vyhnuli, nebo abyste zjistili,
 proč k němu došlo.
 1. stres,
 2. ti, kteří chtějí provádět změnu, nejsou dostatečně efektivní v dané
    oblasti,
 3. akce byla postavena na nesprávných základech a neoprávněných
    předpokladech,
 4. nesprávná technologie,
 5. neochota zaměstnanců přijmout změnu,
 6. nepružnost organizace. (str. 155)
                 -- Leigh
 
 Kdo ovládá tržní ekonomiku? Když se podíváme hlouběji, vidíme, že
 ekonomice konec konců vládnou dva panovníci: spotřebitelé a technologie.
 (str. 40)
                 -- Samuelson, Nordhaus
 
 Kvalifikační program firmy IBM: "Úspěch společnosti IBM je v přímém vztahu
 ke schopnostem a kvalifikaci jejích zaměstnanců. Zlepšování těchto
 schopností a kvalifikace je hlavním cílem společnosti a zodpovědnost za
 jeho uskutečňování má každý člen vedení. Neustálé sebezdokonalování
 zaměstnanců je pro organizaci IBM stejně důležité jako technická novinka
 nebo vyvinutí nového výrobku. IBM uplatňuje politiku otevřených dveří -
 zaměstnanci mohou svobodně vstoupit do kanceláře kteréhokoli vedoucího
 pracovníka a svěřit se mu se svými problémy. Vedení podniku však zjistilo,
 že se většina zaměstnanců ostýchá chodit se svými problémy za šéfem svého
 šéfa. Proto opouštějí personální odborníci i ostatní vedoucí své kanceláře
 a chodí mezi zaměstnance, aby se dozvěděli o existujících problémech."
 (str. 502)
                 -- Werther, Davis
 
 Potřebujeme pravidla, na jejichž základě by lidé byli odměňováni spíše za
 výkon než za postavení - taková, že za deset let budeme moci zcela běžně
 platit prvotřídního odborníka lépe než manažera, jemuž je podřízen - právě
 tak, jako platíme fotbalovou hvězdu lépe než kouče mužstva. (str. 78)
                 -- Drucker
 
 Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem
 doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům,
 a on by potom vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčen, že největší ztráty
 v průmyslu a obchodě vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk
 ke své práci, ke svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům. Organizátor,
 který chce vybudovat velký podnik, musí nejprve vytvořit morální a
 psychologickou základnu, na které by se jeho pracovníci mohli vyvíjet.
 (str. 50)
                 -- Baťa T.
 
 Až 26 z 27 lidí, kteří měli nějaké špatné zkušenosti s obchodem, svou
 nespokojenost neprojevilo otevřeně, protože nevěřili, že by to prospělo.
 Co je ale velmi důležité - 91 % z nich více do daného obchodu nepřijde!
 A navíc - každý nespokojený zákazník se se svou zkušeností podělí
 s 9 až 10 dalšími. (str. 61)
                 -- Košturiak, Gregor
 
 V řadě podniků vládne nesprávný názor, že v krizových obdobích se má
 šetřit na výdajích na vzdělávání. Naopak - právě v těchto časech se musí
 podnik připravit na nový rozmach a měl by investovat do lidí ještě víc.
 (str. 69)
                 -- Košturiak, Gregor
 
 Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek přechvalovat.
 Fordův vůz Edsel byl neúspěšný, protože nemohl dostát požadavkům
 vytvořeným hlučnou reklamou. Na silnici zklamal. Prodávající má být při
 nabízení výrobku realistický. (str. 16)
                 -- Rustomji, Sapre
 
 Moudrost je vrcholem duševního rozvoje. Zahrnuje v sobě schopnost
 pochopit, co je doopravdy důležité. Moudrý manager kupříkladu ví, že
 poctivost zaměstnance je důležitější než výmluvnost nebo dokonce zručnost.
 (str. 48)
                 -- Rustomji, Sapre
 
 Neříkejte tři slova tam, kde stačí jedno. Stručnost šetří síly a čas. Je
 opravdu hospodárná. Posiluje vaši autoritu. Vaše slova získávají váhu.
 Užvaněnost je zbytečná a matoucí. (str. 82)
                 -- Rustomji, Sapre

       

Komentáře

[rastos]

- There are actually 5 kinds of lies: lies, damned lies, statistics, benchmarks and release dates.

- The Wise adapts himself to the world. The Fool adapts the world to himself. Therefore, all progress depends on the Fool.

[bibri]

>Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek přechvalovat.

 

Kdyby tohle platilo, nebyly by dnes Windows nejrozšířenějším OS na světě.

 

Spousta z těch pouček už dneska neplatí. Marketing se dávno spojil s psychologií a jinými vědami a na toto spojení je většina lidí krátká už jen proto, že se jim "nechce přemýšlet" a raději sáhnou po něčem, co jim slíbí jednoduché a rychlé řešení. Kdyby to tak nebylo, neprodávaly by se po vagónech nesmysly jako hubnoucí prostředky, když i malé dítě ví, že k hubnutí stačí jediné: nežrat.

[hlína]

prachy, prachy, prachy. fůůj, blééé, kapitalizmus!

[MaFy]

Tak to bych se hádal. Já mám peníze docela rád

[Semo]

Strasne managerske a HR sracky. Vidim, ze to celkom zeries. Az tak, ze ti nevadia ani zjavne rozpory:

Mějte na mysli, že : - nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli služby, ale proto, abyste vydělali peníze.

vs.

Zjistili jsme, že společnosti, jejichž jedinými jasně vyjádřenými cíli byly cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot.

A s predajcom aut Joeom Girardom by som vyrazil dvere a vsetkych znamych poslal nakupovat inde. Pretoze obchody, ktore ma spamuju ako sa len da, len preto, ze so uz nich pred 3 rokmi, nakupil ma seru este viac ako predrazene obchody.

Vacsina firiem ma vedenie, ktore zerie podobne sracky a je na nich vzdelana. A vacsina firiem sa podobne nahovno zaujima o svojich zakaznikov a stara o svojich zamestnancov. (Niekto by z toho mohol skoro vyvodit zavislost, ze jednou z nutnych (nie postacujucich) podmienok rozumneho vedenia firmy je ignorovat podobne rady.)