Byla vydána beta verze openSUSE Leap 16. Ve výchozím nastavení s novým instalátorem Agama.
Devadesátková hra Brány Skeldalu prošla portací a je dostupná na platformě Steam. Vyšel i parádní blog autora o portaci na moderní systémy a platformy včetně Linuxu.
Lidi dělají divné věci. Například spouští Linux v Excelu. Využít je emulátor RISC-V mini-rv32ima sestavený jako knihovna DLL, která je volaná z makra VBA (Visual Basic for Applications).
Revolut nabídne neomezený mobilní tarif za 12,50 eur (312 Kč). Aktuálně startuje ve Velké Británii a Německu.
Společnost Amazon miliardáře Jeffa Bezose vypustila na oběžnou dráhu první várku družic svého projektu Kuiper, který má z vesmíru poskytovat vysokorychlostní internetové připojení po celém světě a snažit se konkurovat nyní dominantnímu Starlinku nejbohatšího muže planety Elona Muska.
Poslední aktualizací začal model GPT-4o uživatelům příliš podlézat. OpenAI jej tak vrátila k předchozí verzi.
Google Chrome 136 byl prohlášen za stabilní. Nejnovější stabilní verze 136.0.7103.59 přináší řadu novinek z hlediska uživatelů i vývojářů. Podrobný přehled v poznámkách k vydání. Opraveno bylo 8 bezpečnostních chyb. Vylepšeny byly také nástroje pro vývojáře.
Homebrew (Wikipedie), správce balíčků pro macOS a od verze 2.0.0 také pro Linux, byl vydán ve verzi 4.5.0. Na stránce Homebrew Formulae lze procházet seznamem balíčků. K dispozici jsou také různé statistiky.
Byl vydán Mozilla Firefox 138.0. Přehled novinek v poznámkách k vydání a poznámkách k vydání pro vývojáře. Řešeny jsou rovněž bezpečnostní chyby. Nový Firefox 138 je již k dispozici také na Flathubu a Snapcraftu.
Šestnáctý ročník ne-konference jOpenSpace se koná 3. – 5. října 2025 v Hotelu Antoň v Telči. Pro účast je potřeba vyplnit registrační formulář. Ne-konference neznamená, že se organizátorům nechce připravovat program, ale naopak dává prostor všem pozvaným, aby si program sami složili z toho nejzajímavějšího, čím se v poslední době zabývají nebo co je oslovilo. Obsah, který vytvářejí všichni účastníci, se skládá z desetiminutových
… více »K jednomu PFku jsem si udělal výběr citátů, před chvílí jsem na něj zase narazil a napadlo mne dát ho do placu, aby jej mohl náhodný čtenář dle chuti obohatit komentářem
Možná následující tvrzení budou překonána jako nepřesná nebo chybná, přesto věřím, že osten jejijch smyslu bude mířit tam, kde se něco podstatného děje. Zdroj vede na MUNI ke Zdeňku Pytelovi. Děkuji
Mějte na mysli, že : - nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli služby, ale proto, abyste vydělali peníze. - vůbec nezáleží na tom, co chcete prodávat, co jste vynalezli, co si myslíte, že by trh měl požadovat. Jediná věc, na které záleží, je to, co chce zákazník, kdy to chce a jak to chce. To platí pro všechny výrobky a pro všechny služby, pro všechno, co se prodává. -- Kadlec Nikdy při prodeji nepodceňujte to, že zákazník nebo partner má své obyčejné lidské vlastnosti a zájmy. -- Kadlec Šikovný podnikatel se nikdy nechová jako monopol; nikdy totiž neví, kdy se situace změní, a zákazníci vykořisťovaní monopolem mají dlouhou paměť! (str. 52) -- Kadlec Lidé, kteří jsou v práci nespokojeni, pracují špatně, mají často absenci a s největší pravděpodobností dříve nebo později odejdou. Vaše firma ztratí dynamiku i peníze, pokud neuspokojíte hlavní potřebu svého týmu - spokojenost v práci. Vytvořte podmínky pro spokojenost svých lidí, snažte se porozumět tomu, co je motivuje: uznání, dosažení výsledků, finanční odměna, sociální jistoty, zapojení se do práce, dobré pracovní prostředí, šance na postup. -- Coleman, Barrie Pomáhejte svým lidem měřit jejich výkonnost číselně. V Japonsku u firmy Honda vědí všichni pracovníci, kolik automobilů každý den vyrobili. Čísla na světelné tabuli registrují každý automobil, který sjede z montážní linky. Naopak, u méně progresívních firem to neví dokonce ani vrcholové vedení. -- Coleman, Barrie Pokud je fluktuace vyšší než 10 %, znamená to, že nejsou pracovníci spokojeni, a proto odcházejí. Nejlepší lidé odcházejí první - s největší pravděpodobností ke konkurenci. Nesvádějte to ani na firmu, ani na konkurenci. Vytvořte takové prostředí, aby vaše lidi nenapadlo odejít. (str. 22) -- Coleman, Barrie Nikdy si nepřivlastňujte zásluhy svých podřízených na úspěchu. Neprezentujte nápady svých pracovníků jako své vlastní. Lidé přestanou chodit s nápady k nadřízeným, kteří je kradou. (str. 23) -- Coleman, Barrie Uvítejte jakékoli nápady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnější je rozvíjet myšlenky než je odmítat, neboť to buduje důvěru a podporuje fantazii. Brainstorming obvykle přinese mnohem více nápadů než formální diskuse. Vaší rolí je být katalyzátorem - aktivovat své podřízené, především ty, kteří mají sklony k uzavřenosti. (str. 47) -- Coleman, Barrie Využívání vlastních lidských zdrojů pro obsazování uvolněných vyšších funkcí má velmi pozitivní psychologický účinek. Bohužel i firmy, které o sobě tvrdí, že dávají přednost vlastním zaměstnancům, spíše obsadí uvolněné místo někým "zvenku", než by investovaly do výcviku vlastních lidí. -- Coleman, Barrie Zvyšujte pravomoci a odpovědnost těch spolupracovníků, kteří unesou "větší náklad" a jsou schopni reagovat na náročnější výzvy. Většina lidí je schopna vykonávat víc, než jim jejich vedoucí dovolí. -- Coleman, Barrie Udělejte si revizi svých hlavních cílů a uvědomte si, jak efektivně využíváte svůj čas k jejich dosažení. Ušetřit čas vám možná pomohou odpovědi na tyto tři otázky: - Vykonáváte činnosti, které není vůbec nutné vykonávat? - Které činnosti můžete delegovat? - Můžete některé své činnosti vykonávat efektivněji? Třem tisícům manažerů pomohly odpovědi na tyto otázky ušetřit v průměru osm hodin týdně. -- Coleman, Barrie Vaši lidé musí vědět, co od nich očekáváte. Dochází-li k příliš častým nedorozuměním a narušování kontinuity, schopní lidé brzy odejdou. Buďte proto neustále se svými lidmi v úzkém kontaktu. -- Coleman, Barrie Pokud vydáváte firemní noviny, dělejte to tak, aby se lidé těšili na každé vydání a četli je. Můžete je zasílat i vybraným zákazníkům. Nikdy však neočekávejte, že písemná komunikace má stejnou účinnost jako osobní kontakt. -- Coleman, Barrie Nikdy nepřistupujte k výcviku bez přípravy. Počítejte s tím, že příprava na výcvik vám zabere více času než vlastní výcvik. Berte v úvahu úroveň školeného a jeho zkušenosti; uvědomte si, jak dlouho to trvalo vám, než jste se propracovali na svoji dnešní úroveň. -- Coleman, Barrie Dávejte najevo zklamání, ne hněv. Udržet klid je mnohem účinnější než se rozzlobit. -- Coleman, Barrie Získáte-li si pověst manažera s dobrým úsudkem, budou vás vaši kolegové i podřízení respektovat. Stane se, že vás budou žádat o radu i v případech, které nesouvisí s pracovními povinnostmi. -- Coleman, Barrie Pozorně naslouchejte názorům druhých. Nevycházejte z toho, že se lidé mýlí jenom proto, že jsou mladí, nebo pracují u firmy teprve krátce. Mohou vidět věci s nadhledem, který vy jste už ztratili. -- Coleman, Barrie Předem pohovořte s těmi, na něž bude mít vaše rozhodování dopad. Lidé jsou ochotni nechat se přesvědčit, nikoli však donutit. Vysvětlete jim racionální důvody svého rozhodnutí, a pozorně vyslechněte případné argumenty. Své rozhodnutí prosazujte; modifikujte jej jen tehdy, dozvíte-li se nové skutečnosti. Buďte důrazní, ale ne nepružní. -- Coleman, Barrie Často se ukáže, že je mnoho rozhodnutí neúspěšných ne proto, že by byla špatná, ale protože osoba, která je učinila, nekladla dostatečný důraz na jejich realizaci. Jste-li přesvědčeni, že jste rozhodli správně, stůjte za svým rozhodnutím. Tím nejvíce přispějete k jeho úspěchu. -- Coleman, Barrie Máte-li silné sklony dělat všechno sami, protože třeba věříte ve svou vlastní nenahraditelnost, zapomeňte, že jste úspěšní manažeři, a vyrovnejte se s tím, že budete až do penze pracovat jako schopní podřízení, kteří pomáhají svým šéfům vypracovat se na nejvyšší příčky v organizaci. -- Coleman, Barrie Máme-li objevit, co lidé potřebují, musíme se dívat a naslouchat. Nesmíme předpokládat, že to víme. -- Harvey, Sykes Loajální přátelé, které vaše úspěchy těší stejně jako vás samotné, jsou v podnikání tím nejlepším motorem. Když mají lidé na vybranou, vždycky raději obchodují s přítelem i přesto, že by někdy s někým jiným mohli třeba uzavřít výhodnější kontrakt. -- McCormack Ten, kdo dnes hledá tu jedinou správnou a neměnnou strategii pro nejbližší roky, hledá zbytečně. Dnes neexistuje žádná správná strategie, jejíž vytyčení a plnění zaručí obchodní úspěch. Jedinou správnou strategií je strategie změny. (str. 48) -- Košturiak, Gregor Jaké vlastnosti potřebujete mít, aby se z vás stal dobrý obchodník? 1. Věřte ve svůj výrobek. 2. Věřte sami sobě. 3. Stále zdokonalujte umění správného načasování. 4. Mějte smysl pro humor. 5. Uvědomte si, že zákazník nemusí nutně chtít právě to, o čem říká, že to chce. -- McCormack Vlastnosti, které dělají vynikajícího obchodníka: 1. Klepejte na stará známá vrátka. 2. Snažte se, aby se vaše zájmy přenesly i na vaše zákazníky. 3. Velké štiky hledejte v malých rybníčcích. 4. Na každé setkání přicházejte s něčím novým. 5. Zařaďte včas zpátečku. -- McCormack Lidé si od vás něco nekoupí jen proto, že jste nad nimi vyhráli v debatní soutěži - a určitě od vás nic nekoupí, pokud je rozzlobíte nebo pokoříte. -- McCormack Z pohledu manažera vidím, jak lidé velice často zapomínají, že menší obchody jsou denním chlebíčkem v jakémkoli podnikání. Z jejich výtěžku platíte nájem a účty za elektřinu. Právě při nich dostávají vaši lidé příležitost učit se a dělat chyby. Malé obchody lze definovat jako ty, které dávají prostor k dalšímu růstu. -- McCormack "Pusťte se s plnou vervou do práce. Nic na světě nenahradí vytrvalost. Talent nestačí: Nic není tak běžné jako neúspěšný člověk s talentem. Génius nestačí. Neuznaný génius je snad téměř každý. Jenom vzdělání také nestačí: Svět je plný vzdělaných lidských trosek. Pouze vytrvalost a rozhodnost jsou všemocné. (str. 24) -- Coolidge Na začátku obchodního vztahu nemůže být nic horšího, než když někomu slíbíte něco, o čem víte, že to nemůžete dodat. V každé fázi obchodního vztahu, ale zvláště na jeho počátku je vždy lepší, když své možnosti dodávek budete stavět do horšího světla a skutečnost bude pak lepší, než jste uvedli ve smlouvě. Pokud toho nejste schopni, přestaňte jednat. -- McCormack Některé firmy se snaží rozšiřovat velikost trhu, ale většina soutěží o to, aby zvýšila svůj podíl na existujícím trhu. Výsledkem jsou vítězové a poražení. Poražení jsou ti, kteří nepřinášejí na trh nic nového. Jestliže jste přesvědčeni, že nemáte pro trh nic zvláštního, pak na něj nepatříte. Vítězi jsou ti, kteří pečlivě analyzují potřeby, objevují příležitosti a vytvářejí nabídky hodnotné pro ty cílové skupiny zákazníků, které konkurence nedokáže uspokojit. -- Kotler Spokojený zákazník: Kupuje znovu. Hovoří s ostatními o firmě příznivě. Věnuje méně pozornosti konkurenčním značkám a reklamě. Kupuje se od stejné firmy jiné výrobky. -- Kotler Zákazník není někdo, s kým se máme hádat nebo si měřit vtip. Se zákazníkem nikdo nikdy nevyhrál spor. -- Bean Marketing nefunguje, když je to pouze jedno oddělení; funguje pouze tehdy, když si všichni zaměstnanci uvědomují vliv, který mají na spokojenost zákazníka. Marketing musí být dobře koordinován s ostatními odděleními firmy. -- Kotler Kromě zdravého rozumu je nejdůležitější vlastností člověka v obchodním světě smysl pro humor, schopnost udělat si legraci sám ze sebe nebo z té které situace. Smích je nejúčinnější konstruktivní silou eliminující vzájemné napětí a měli byste se snažit, abyste právě vy tento nástroj dobře ovládali. Nikdy jsem nezažil, že by selhal. -- McCormack Později je při řízení podniku všechno těžší. Je obtížnější udržovat setrvačný moment firmy, přehazovat rychlosti, měnit směr jízdy. Hůře se rozhoduje, protože musíte brát v úvahu celou spoustu různých faktorů, a rozhodnutí se provádějí obtížněji, jelikož většinou nemluvíte přímo s těmi, kdo je budou provádět. Ovšem zdaleka největším problémem je, že veškeré struktury a systémy vytvořené pro snazší a hladší fungování podniku začnou drhnout právě v okamžiku, kdy by vám měly pomáhat. -- McCormack Seznam se z pracovníky o dva stupně řízení níže, než jsi sám. Tam se nachází budoucnost podniku, a navíc tím získáš i lepší představu o současné situaci. -- McCormack Klaďte důraz na kvalitu veškeré práce; vytvářejte podmínky, aby zaměstnanci spojovali svoji profesní hrdost s jakostí jimi vyráběných výrobků a poskytovaných služeb. -- Levering, Moskowitz, Katz Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni je téměř výhradně hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě podnikání, jak bychom to snad mohli nazvat, je pochopení základního paradoxu: čím více si myslíte, že něco děláte dobře, tím větší pozor byste si měli dávat; čím větší spokojenost cítíte nad tím, čeho jste dosáhli nyní i v minulosti, nad svými "správnými kroky", tím méně spokojeni byste vlastně měli být. -- McCormack Měj kolem sebe i nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické spolupracovníky. Vedoucí pracovník, který je "krmen" jednostrannými názory a doporučeními, která jsou někdy i filtrována, je ve velkém nebezpečí nesprávného rozhodování. Je obrovské riziko vedoucího, jestli poslouchá jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví inovativně a bez bariér před autoritami. -- Iacocca Kdybych měl posledních pět dolarů, tak tři z nich dám na reklamu. -- Ford Když si Jeho Veličenstvo vybralo rádce, je na něm, aby vytvořilo podmínky k práci pro slávu a blahobyt království. K tomu jsou nutné čtyři hlavní věci: 1. aby Jeho Veličenstvo mělo důvěru ke svým rádcům a oni aby o ní věděli 2. aby Jeho Veličenstvo jim nařídilo mluvit s Ním zcela otevřeně a ujistilo je, že tak mohou učinit beze strachu 3. aby Jeho Veličenstvo s nimi jednalo trochu liberálně a aby věřili, že jejich služby nezůstanou bez odměny 4. aby Jeho Veličenstvo jim dávalo zmocnění, že se nemusí obávat ani lstí, ani moci těch, kteří by se jich rádi zbavili. -- Richelieu Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by manažeři nechápali podstatu a principy delegování, ale protože nejsou schopni nebo ochotni je aplikovat. Delegování je v podstatě základní činností řízení. Protože řada studií, zabývajících se příčinami manažerských neúspěchů, obsahuje zjištění nevhodného delegování, lze ho považovat za jednu z nejvýznamnějších příčin těchto neúspěchů. Nevhodné delegování vyplývá často z osobních postojů (kterými jsou): Chápavost Ochota dát volnost Ochota nechat dělat ostatní chyby Ochota důvěřovat podřízeným Ochota zavést a používat jasnou kontrolu. (str. 290, 191) -- Weihrich, Koontz Cílem vzdělávání je připravit v mládí lidi tak, aby se pak sami vzdělávali po celý svůj život. (str. 400) -- Hutchins Čtyři L marketingu služeb: Lidé, lidé, lidé, lidé. -- Dow Mnoho inovativních společností získalo své nejlepší nápady na výrobky od zákazníků. Vyžaduje to ovšem soustředěné a pravidelné naslouchání... Inovativní společnosti si v celé organizaci pěstují mnoho vůdců a mnoho inovátorů. Jsou doslova úlem toho, čemu jsme začali říkat šampióni... Nepokoušejí se nikoho držet tak zkrátka, aby nemohl být tvořivý. Povzbuzují praktické riskování a podporují dobré pokusy. -- Peters, Waterman Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe. Ale to není důvod vaší existence... Zjistili jsme, že společnosti, jejichž jedinými jasně vyjádřenými cíli byly cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot. (str. 108) -- Peters, Waterman Naším oblíbeným příkladem blízkého vztahu k zákazníkovi je prodejce automobilů Joe Girard... Jeho tajemství (úspěchu) je i tajemstvím IBM a mnoha dalších společností. Jsou to prostě služby, jedinečné služby, zejména poprodejní. Joe podotýká: "V čem se liším od mnoha jiných obchodníků, je to, že si myslím, že skutečný prodej začíná až po prodeji - nikoli před ním... Zákazník ještě ani nevyšel ze dveří a můj syn mu již píše děkovný lístek." O rok později se Joe angažuje osobně spolu s vedoucím svého servisu a nabídne zákazníkovi své služby. Mezitím s ním udržuje nepřetržitý styk: "Joeovi zákazníci, jakmile od něj jednou koupili auto, na něj nezapomenou: prostě jim to nedovolí!" ... Říkává: "Z kuchyní našich velkých restaurací vychází láska a péče ... a když já prodám vůz, musí mít můj zákazník při odchodu stejný pocit, jako když vychází z proslulé restaurace." ... Když (zákazník) přijde a potřebuje nějakou opravu, udělám vše, aby dostal to nejlepší... Musíte být jako lékař. Jeho automobilu něco je, a vy s ním musíte cítit. (str. 154) -- Peters, Waterman Ekonomové mluví o "bariérách vstupu" do odvětví a uplatnění v konkurenci... Na základě údajů o vynikajících společnostech se domníváme, že to obvykle bývá naprostý omyl. Skutečné bariéry vstupu představuje 75 let investování společnosti IBM do toho, aby statisíce pracovníků žily službami jakostí a úsilím o řešení problémů zákazníků, či 150 let investování do jakosti ve společnosti Procter&Gamble. To jsou skutečné nepřekonatelné "bariéry vstupu", založené na lidském kapitálu, na lidech spojených neotřesitelnými tradicemi služeb, spolehlivosti a jakosti. (str. 172) -- Peters, Waterman Lidé s nápady neustále zasypávají každého memorandy a návrhy, jež jsou právě dost krátké na to, aby se jim dostalo pozornosti, aby upoutaly a udržovaly zájem - avšak příliš krátké na to, aby mohly obsahovat nějaké odpovědné návrhy na využití. Skutečně vzácní jsou ti lidé, kteří mají znalosti, energii, odvahu a dosti sil k realizaci nápadů... Protože podnikání je instituce "dělání věcí", je tvořivost bez následné orientace na činnost prázdnou formou chování. (str. 195) -- Peters, Waterman Šampióni jsou průkopníci a na průkopníky se obvykle střílí. Od šampiónů získávají mnoho ty společnosti, které mají vybudovány podpůrné systémy, aby se jejich šampiónům dařilo. Tento bod je tak významný, že je třeba jej neustále zdůrazňovat. Bez podpůrných systémů nebudou šampióni. A bez šampiónů nebudou inovace. Co nás na vynikajících společnostech nejvíce zaujalo, je úplnost jejich podpůrných systémů pro šampióny. Ve skutečnosti jsou vynikající společnosti strukturovány tak, aby šampióny vytvářely. Jejich systémy jsou konstruovány tak, aby byly zejména "propustné", aby se neorganizovaní a neukáznění šampióni mohli uplatnit. (str. 198) -- Peters, Waterman Zvláštním atributem na úspěch orientovaného, pozitivního a inovativního prostředí je značná tolerance k nezdarům... Jednou ze zásad společnosti je, že musíte být připraveni na neúspěch. (str. 208) -- Peters, Waterman Zdrojem bohatství je cosi specificky lidského: znalosti. Aplikujeme-li znalosti na úkoly, které již zvládáme, říkáme tomu "produktivita". Jestliže uplatníme znalosti při řešení problémů, které jsou nové a odlišné, říkáme tomu "inovace". Pouze znalosti nám umožňují dosahovat těchto dvou cílů. -- Drucker Jaké vlastnosti má dobrý kouč? Stejně jako jsou někteří lidé přirozeně dobrými učiteli, existují i přirozeně dobří koučové. Někteří lidé se však tomuto umění musejí učit. Dobří manažeři mají většinou schopnost se sami vylepšovat. Praktická zkušenost bývá nejdůležitějším momentem. Hlavní požadavky pro dobré koučování: 1. uznat, že podstatná část učení probíhá v praxi, 2. přijmout fakt, že se lidé učí tehdy, mají-li dostatek podnětů ke své práci, 3. přiznat, že vaši podřízení jsou ovlivněni vaším stylem manažování, vašimi postoji a tím, co vy považujete za přednostní, 4. uznat, že podřízení se potřebují podílet na určování cílů, neboť to vzbuzuje motivaci a snahu. Pro manažera to také představuje zpětnou vazbu, když jsou jeho nápady konfrontovány okolím, 5. ubezpečit se, že mám jako manažer k dispozici informace, které odhalují, jak podřízení pracují. Tyto údaje by měly být dodávány právě podřízenými, 6. zaručit častý a neformální kontakt mezi zaměstnanci a manažerem, 7. být schopen předávat práci a podporovat úkol radou a koučováním, 8. být ochoten poslouchat, co podřízení ve skutečnosti říkají, a pokoušet se porozumět tomu, co je za slovy schováno, 9. rozpoznat, že nastala situace vhodná ke koučování a že si podřízený přeje radu, 10. odmítat se zabývat vlastní autoritou nebo statutem v souvislosti s radou, 11. znát techniky koučování a vědět něco o způsobu učení. (str. 40) -- Leigh Každá generace manažerů projde tvrdou lekcí. Teoreticky manažeři princip komunikace se zaměstnanci považují za důležitý, v praxi však musejí znovu a znovu narážet a učit se. Teprve potom se přesouvá důraz z konfrontace na spolupráci a mění se postoj od apatie k zájmu. Mají-li zaměstnanci pracovat co nejlépe, musejí: 1. vědět, co mají dělat a proč, 2. rozumět účelu, kterému jejich úsilí slouží, 3. vědět, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu, 4. rozumět tomu, kam jdou peníze podniku. (str. 110) -- Leigh Analýzami neúspěchů ve velkých firmách se objevily některé obecné faktory, které musíte sledovat, abyste se neúspěchu vyhnuli, nebo abyste zjistili, proč k němu došlo. 1. stres, 2. ti, kteří chtějí provádět změnu, nejsou dostatečně efektivní v dané oblasti, 3. akce byla postavena na nesprávných základech a neoprávněných předpokladech, 4. nesprávná technologie, 5. neochota zaměstnanců přijmout změnu, 6. nepružnost organizace. (str. 155) -- Leigh Kdo ovládá tržní ekonomiku? Když se podíváme hlouběji, vidíme, že ekonomice konec konců vládnou dva panovníci: spotřebitelé a technologie. (str. 40) -- Samuelson, Nordhaus Kvalifikační program firmy IBM: "Úspěch společnosti IBM je v přímém vztahu ke schopnostem a kvalifikaci jejích zaměstnanců. Zlepšování těchto schopností a kvalifikace je hlavním cílem společnosti a zodpovědnost za jeho uskutečňování má každý člen vedení. Neustálé sebezdokonalování zaměstnanců je pro organizaci IBM stejně důležité jako technická novinka nebo vyvinutí nového výrobku. IBM uplatňuje politiku otevřených dveří - zaměstnanci mohou svobodně vstoupit do kanceláře kteréhokoli vedoucího pracovníka a svěřit se mu se svými problémy. Vedení podniku však zjistilo, že se většina zaměstnanců ostýchá chodit se svými problémy za šéfem svého šéfa. Proto opouštějí personální odborníci i ostatní vedoucí své kanceláře a chodí mezi zaměstnance, aby se dozvěděli o existujících problémech." (str. 502) -- Werther, Davis Potřebujeme pravidla, na jejichž základě by lidé byli odměňováni spíše za výkon než za postavení - taková, že za deset let budeme moci zcela běžně platit prvotřídního odborníka lépe než manažera, jemuž je podřízen - právě tak, jako platíme fotbalovou hvězdu lépe než kouče mužstva. (str. 78) -- Drucker Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům, a on by potom vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčen, že největší ztráty v průmyslu a obchodě vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk ke své práci, ke svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům. Organizátor, který chce vybudovat velký podnik, musí nejprve vytvořit morální a psychologickou základnu, na které by se jeho pracovníci mohli vyvíjet. (str. 50) -- Baťa T. Až 26 z 27 lidí, kteří měli nějaké špatné zkušenosti s obchodem, svou nespokojenost neprojevilo otevřeně, protože nevěřili, že by to prospělo. Co je ale velmi důležité - 91 % z nich více do daného obchodu nepřijde! A navíc - každý nespokojený zákazník se se svou zkušeností podělí s 9 až 10 dalšími. (str. 61) -- Košturiak, Gregor V řadě podniků vládne nesprávný názor, že v krizových obdobích se má šetřit na výdajích na vzdělávání. Naopak - právě v těchto časech se musí podnik připravit na nový rozmach a měl by investovat do lidí ještě víc. (str. 69) -- Košturiak, Gregor Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek přechvalovat. Fordův vůz Edsel byl neúspěšný, protože nemohl dostát požadavkům vytvořeným hlučnou reklamou. Na silnici zklamal. Prodávající má být při nabízení výrobku realistický. (str. 16) -- Rustomji, Sapre Moudrost je vrcholem duševního rozvoje. Zahrnuje v sobě schopnost pochopit, co je doopravdy důležité. Moudrý manager kupříkladu ví, že poctivost zaměstnance je důležitější než výmluvnost nebo dokonce zručnost. (str. 48) -- Rustomji, Sapre Neříkejte tři slova tam, kde stačí jedno. Stručnost šetří síly a čas. Je opravdu hospodárná. Posiluje vaši autoritu. Vaše slova získávají váhu. Užvaněnost je zbytečná a matoucí. (str. 82) -- Rustomji, Sapre
Tiskni
Sdílej:
- There are actually 5 kinds of lies: lies, damned lies, statistics, benchmarks and release dates.
- The Wise adapts himself to the world. The Fool adapts the world to himself. Therefore, all progress depends on the Fool.